Hoạch định chiến lược cho các bệnh viện: vì sao phải làm, phương pháp
Tự chủ đối với các bệnh viện đã không còn là điều gì mới lạ. Do vậy việc hoạch định chiến lược cho các bệnh viện là việc phải làm. Vì sai
Vì sao phải hoạch định chiến lược bệnh viện?
Ở bất kỳ đơn vị tự chủ nào, lãnh đạo cũng cần có một chiến lược để chỉ rõ cho cán bhooj nhân viên thấy một viễn cảnh, một tương lai sáng lạng, những cái đích cần đạt tới, và một con đường rõ ràng khả thi để đi đến. Như vậy thì lòng người mới yên. CBNV sẽ có niềm tin, quy tụ, đồng lòng vì lợi ích chung, người ta có thể bỏ qua những va chạm nhỏ trong công việc hàng ngày để hướng tới một mục tiêu quan trọng hơn, và đặc biệt người ta chấp nhận hy sinh một chút lợi ích trong ngắn hạn để kỳ vọng lợi ích lớn hơn trong dài hạn.
Trên 99.9% doanh nghiệp tồn tại hoặc trường tồn được là do họ có chiến lược nhìn xa, trông rộng nhưng làm từ nhỏ đến lớn, làm từ đơn giản đến phức tạp, làm từ không thành có, tất cả đều nhờ vào những con người dồn hết năng lượng, tâm trí của mình vào cái đích đến của tương lai.
Chiến lược, hiểu một cách đơn giản nhất, là hình dung một cách rõ ràng những gì sẽ diễn ra trong tương lai từ 3 đến 10 năm, định hướng, định vị rõ ràng cho từng giai đoạn, và tìm kiếm con đường khả thi để đi đến mục tiêu cho một tổ chức.
Hoạch định chiến lược là một quá trình biên dịch những hình dung mơ hồ về sự phát triển, thành những mục tiêu (objectives), nhóm công việc cụ thể, những kết quả cần đạt được (key results) để hiện thực hóa các mục tiêu.
Nguồn lực của mọi tổ chức lúc ban đầu đều hữu hạn. Nếu không có một chiến lược chúng ta sẽ không biết dành sự tập trung vào việc gì, không biết làm việc gì trước, việc gì sau và bị cuốn vào các công việc mang tính sự vụ “loay hoay giật gấu vá vai” thì không thể đi xa được. Tệ hơn nữa là khi con người không có mục tiêu chung, không có động lực làm việc, sẽ dẫn đến “đấu đá” nội bộ, sinh tật, dần dần hình thành những thứ văn hóa tệ hại ngay trong môi trường của những con người tri thức.
Nếu nhân viên y tế làm việc trong một bệnh viện không biết được tương lai của họ sẽ thì liệu họ dám gắn bó, hết lòng với mục đích chung.
Nếu trong một bệnh viện, nhóm người không có mục tiêu, không phấn đấu chỉ chờ lương nhiều hơn 30% thì hiệu năng làm việc của bệnh viện này đáng báo động. Rất nhiều hệ lụy sẽ kéo tới, lòng tin bên trong và bên ngoài sẽ giảm dần. Đương nhiên, bệnh viện công thì không có phá sản, nhưng sống lay lắt, sức ì ngày càng nặng, cuối cùng là nhiều người có ý chí, có hoài bão sẽ ra đi. Bệnh viện tư thì nguy cơ ‘vỡ trận’ là rất cao.
Cách thức hoạch định chiến lược
Ở Việt Nam, gần như các bệnh viện không có tiền thuê tư vấn hoạch định chiến lược. Bên cạnh đó hầu hết các lý thuyết về chiến lược lại viết ra cho bối cảnh các bệnh viện lớn, chuyên nghiệp, với đầy đủ thông tin và dữ liệu. Điều này càng không thực trong điều kiện y tế VN.
Đối với những bệnh viện quy mô vừa và nhỏ (<1000 giường), phù hợp nhất là phát triển tư duy chiến lược (strategic thinking) cho đội ngũ lãnh đạo, bao gồm các bước cơ bản sau:
– Phát triển Tầm nhìn
Tập nhận diện và phán đoán những thay đổi diễn ra trong lai từ 3 đến 10 năm, điều gì sẽ diễn ra nhanh, điều gì chậm hơn. Xem xét trên nhiều khía cạnh:
– Khách hàng:
Hành vi, sự hiểu biết, mong muốn, kỳ vọng…gì sẽ thay đổi.
– Mô hình bệnh tật trong phạm vi của bệnh viện, sẽ dịch chuyển thế nào trong tương lai.
– Chính sách:
Xu hướng chính sách sẽ ra sao, quan điểm của những nhà hoạch định chính sách, khả năng sẽ có những thay đổi gì. Cả cấp vĩ mô và cấp địa phương.
– Công nghệ:
Sự phát triển công nghệ đôi lúc tạo ra sự hủy diệt, thay thế hẳn những công nghệ hiện tại. Đôi khi một doanh nghiệp “không làm gì sai” nhưng đã thất bại chỉ vì những công nghệ dạng hủy diệt này.
– Những định hướng của các bệnh viện khác quanh vùng, hoặc những bệnh viện lớn trong khu vực.
Tất cả chỉ là phán đoán, mà không hề có được chứng cứ gì, không ai có thể chứng minh được tương lai. Nếu chúng ta có thể tiếp cận lĩnh vực Big Data, hy vọng rằng với một đống data khổng lồ, chúng ta có thể nhận ra những xu hướng gì đó. Nhưng nếu không thể, thì tư duy chiến lược được phát triển phần lớn dựa trên những phán đoán mang tính trực giác. Do đó, quá trình hình thành chiến lược cho một tổ chức phức tạp nhất là làm cho dàn lãnh đạo chủ chốt hình thành một tầm nhìn chung.
Để tăng độ tin cậy cho các phán đoán, “networking” là một từ khóa quan trọng, tăng cường tham gia các diễn đàn, CLB, các hội nghị nói về xu hướng,… Hoặc có thể sử dụng chuyên gia cố vấn.
Xác định các mục tiêu chiến lược và các kết quả quan trọng (OKRs – Objectives & Key Results).
Khi đã hình dung những thay đổi gì có thể diễn ra trong tương lai, thì một câu hỏi lớn cần phải trả lời đó là chúng ta sẽ làm gì để thích ứng với sự thay đổi này. Chúng ta định vị ở đâu trong tương lai, những điểm đến nào cần phải đến (Objectives). Nếu chúng ta đến được đó, những thành quả gì chúng ta được hưởng.
Việc định vị và xác lập các mục tiêu phải thỏa mãn sự khác biệt, độc đáo, và khó có khả năng bắt chước. Nói nôm na là làm được cái việc mà chúng ta có thể làm tốt hơn người khác. Đây là việc đòi hỏi sự tập trung của những bộ não. Không ai có thể làm gì đó một mình.
Để đến được điểm đến đó (Objectives) thì những thành tựu, những kết quả quan trọng gì (Key Results) chúng ta phải làm được, phải đạt được. Đó là cách chúng ta hình dung một cách rõ ràng con đường và những cột mốc phải đi qua.
Các kết quả trọng yếu (Key Results) cũng giống như các biến độc lập trọng yếu trong mô hình hồi quy (biến phụ thuộc là Objectives). Ví dụ ta có 10 biến độc lập để phương trình hồi quy đạt R2 = 90%, nhưng trong đó chỉ 3 biến trọng yếu giúp ta có R2=80% rồi. Ba biến đó là những Key Results mà chúng ta phải tập trung.
Quá trình biên dịch định vị ở thì tương lai thành các OKRs ở hiện tại phản ánh năng lực tư duy chiến lược của ban lãnh đạo. Tư duy chiến lược, nói một cách ngắn gọn, là tập trung vào cái gì trọng yếu để đạt được mục tiêu. Sự sáng tạo trong tư duy chiến lược thể hiện qua việc phát hiện ra những KRs mà sức ảnh hưởng rất lớn đến R2.
Hoạch định nguồn lực
Khi đã định rõ điểm đến và con đường. Tiếp theo bài toán phải giải là nguồn lực (con người, nguồn vốn, mối quan hệ …)
Giai đoạn này đỏi hỏi một sự sáng tạo. Sáng tạo ra những nguồn lực mới, kết hợp được những nguồn lực không ngờ tới, khai thác những nguồn lực ẩn…Nếu như 1+1=2 thì thế gian này không có gì thú vị, làm sao 1+1>>2 hoặc 0+0 > 2 mới quyết định đến sự thành công.
Trong kinh doanh, chúng ta hoàn toàn có thể nhỏ thắng lớn, đi sau có thể vượt lên phía trước, chàng tí hon đánh bại kẻ khổng lồ. Tất cả phụ thuộc vào năng lực sáng tạo của chúng ta. Đặc biệt là sự sáng tạo trong tư duy chiến lược.
Chiết tiết hóa kế hoạch chiến lược
Đến lúc này thì mọi thứ tương đối rõ ràng, việc phát thảo một kế hoạch chi tiết 5W+1H không còn là phức tạp. Nhưng để triển khai kế hoạch thành công thì đó là câu chuyện dài của Quản lý chiến lược.
Các kiểu làm chiến lược cần tránh
– Thuê ai đó viết chiến lược cho bệnh viện mình, mình chỉ việc cung cấp thông tin. Hoặc nghe theo lời cố vấn muốn đi A, hay đi B. Một cố vấn chuyên nghiệp không phải là người áp đặt suy nghĩ của mình lên tổ chức, mà là giúp tổ chức trả lời những câu hỏi nhanh hơn.
– Dân chủ không đúng chỗ. Mỗi người trong Ban lãnh đạo, cho vài ý tưởng, chúng ta lấy phần giao lại để làm điểm chung và biểu quyết thông qua. Ai cũng được theo ý mình, dĩ hòa di quý, “gia hòa vạn sự hưng”. Cách làm này thường không mang đến sự đột phá, vì những gì mà ai cũng nghĩ ra được thì nó đã rất bình thường và ai cũng biết.
– Độc đoán không đúng chỗ. Ai nói gì cứ nói thoải mái, tôi là người quyết cuối cùng, và tôi đã quyết thì phải nghe, ai không nghe đi chỗ khác. Đối với chiến lược, đây là việc không nên.
Hoạch định chiến lược trước tiên là một quá trình làm cho dàn quản lý chủ chốt có cùng một tầm nhìn và mục tiêu. Người lãnh đạo cần kiên trì tác động, định hướng, để mọi người hội tụ quan điểm. Khi mọi nhận thức được mục tiêu chung thì sự hợp tác và cộng lực mới diễn ra. Một lãnh đạo gạo cội thường ít nói ra quan điểm chiến lược của mình, mà họ biết cách tác động để cấp quản lý chủ chốt tự nhận ra quan điểm giống mình nhưng với cách của họ (như chính họ nghĩ ra chiến lược đó vậy). Có như vậy thì họ mới sắn tay áo lên mà làm.
Người lãnh đạo cần dành thời gian trao đổi, tìm hiểu về quan điểm, cách nghĩ của cấp dưới mình. Phát hiện những suy nghĩ chưa chín mùi, chưa có tầm, còn phiến diện, cục bộ…nhưng không phê phán, tranh luận gay gắt, mà thiết kế những trải nghiệm để nâng cao suy nghĩ và tầm nhìn cho cấp dưới. Cho nên, làm lãnh đạo không phải là giành nói để khuất phục người khác. Mà phải đặt câu hỏi, hỏi càng nhiều càng tốt, và lắng nghe để đọc suy nghĩ, đọc những động lực ẩn sau hành vi, không phải là để thu phục nhân tâm theo kiểu “vua với quan” mà là để hướng họ đến các mục tiêu chiến lược chung. Một lãnh đạo thành công là tạo được một nhóm người dành hết tâm sức hoàn thành các mục tiêu chiến lược, chứ không phải tạo ra một đám quần thần tung hô vạn tuế.
Hoạch định chiến lược có sai lầm không?
Chắc chắn là có. Vì không ai tiên đoán được tương lai. Nhưng không thể không làm. Để hạn chế tổn thất do hoạch định chiến lược sai gây ra, điều quan trọng là tạo ra một tổ chức thích nghi liên tục với bối cảnh thay đổi liên tục, đây là một chủ đề khó, hẹn dịp nào đó trao đổi thêm.
Lời kết
Khoa học quản trị, luôn phát triển các lý thuyết dựa trên một giả định ngầm, đó là người lãnh đạo luôn luôn trăn trở, nỗ lực tìm kiếm cách thức để phát triển tổ chức của mình. Họ luôn vì lợi ích chung trước. Trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là các tổ chức công. Thì cái giả định này, làm thu hẹp phạm vi áp dụng của các lý thuyết quản trị rất nhiều. Cho nên, một tổ chức có thành công hay không, phần nào cũng là sự “hên-xui” khi họ có được lãnh đạo vì cái chung hay không.
Hi vọng bài viết có thể giúp ích cho những nhà quản trị bệnh viện trong giai đoạn các bệnh viện tư, phòng khám tư nhân ‘nở rộ’
Yhocvn.net
BÀI CÙNG CHỦ ĐỀ:
+ Làm gì để giảm nguy cơ cháy nổ từ hệ thống oxy bệnh viện
+ Khủng hoảng truyền thông y tế – Các góc nhìn
+ Thiết kế, vận hành bệnh viện
+ Chia sẻ kinh nghiệm xây dựng hệ thống thông tin bệnh viện
+ Làm gì để tăng sự thoải mái cho người bệnh tại các cơ sở y tế
Chưa có bình luận.
